Comment développer sa culture d'entreprise : le guide ultime

Comment développer sa culture d'entreprise : le guide ultime

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Savez-vous ce qu’est la culture d’entreprise ? Il y a de fortes chances que vous répondiez par la négative, ou que vous ayez une idée approximative de ce concept abstrait et plutôt difficile à cerner. De manière générale, toute entreprise dispose de sa propre culture, qu’elle en soit « consciente » ou non. Cela dit, toutes les cultures d’entreprise ne se valent pas. Et pour cause, certaines n’aident pas spécialement les entreprises à atteindre leurs objectifs. Qu’est-ce qu’une « bonne » culture d’entreprise et qu’est-ce qui en fait un élément indispensable au succès ? Comment développer une culture d'entreprise ? Quel est le rôle de l’Office Manager (OM) dans la mise en place et la promotion de la culture d’entreprise ? Découvrez nos réponses à ces questions dans ce dossier. 

La culture d’entreprise, en deux minutes chrono

Pour faire simple, la culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs, croyances et attitudes qui caractérisent une entreprise et guident ses pratiques. Une culture forte crée un sentiment d'appartenance chez les collaborateurs. Contrairement à la stratégie, la vision ou la mission de l’entreprise, la culture d’une organisation est un ensemble de règles non écrites qui, bien qu’intangibles, se manifestent largement dans les valeurs de l’organisation et influencent la manière dont elle fonctionne et interagit avec son environnement extérieur. 

La culture d'entreprise se reflète également dans le degré d'importance accordé à divers éléments tels que la hiérarchie, le processus de production, l'innovation, la collaboration, la concurrence, l'engagement communautaire et l'engagement social. En tant que telle, elle est une composante essentielle du succès ou de l'échec de toute entreprise. 

Il existe par ailleurs des concepts étroitement liés à la culture d’entreprise, dont l'éthique d'entreprise (qui énonce formellement les valeurs de l'entreprise) et l'image de l'entreprise (qui n’est autre que la perception publique de la culture d'entreprise). 

Souvent, la culture d'entreprise est implicite, non expressément définie, et se développe organiquement au fil du temps à partir des traits cumulatifs des personnes que l'entreprise embauche. La culture d'une entreprise se reflète dans tous les aspects de la vie de l’entreprise, que ce soit son code vestimentaire, ses heures d'ouverture, l'aménagement des bureaux, les avantages sociaux, les décisions de recrutement, le traitement des clients et tous les autres aspects opérationnels. 

Et l’Office Manager dans tout ça ?

La culture d’entreprise ne peut être simplement décrétée. C’est avant tout une prise de conscience, au sein de la direction, de l’importance d’avoir des valeurs communes à l’ensemble du personnel. En cela, le rôle de l’Office Manager sera d’abord d’encourager la création d’une culture d’entreprise en documentant les aspects qui pourront la définir. 

L’objectif étant d’encourager la création d’une culture d’entreprise forte, qui pourra influencer positivement la manière dont le travail s’effectue, et dont les collaborateurs interagissent en interne et avec leur environnement extérieur (le marché). Une véritable culture d'entreprise permet de refléter les valeurs, partager les valeurs et de fidéliser les collaborateurs. Créer une culture commune, une culture d'appartenance, où les salariés ont l'impression de faire parti d'une tribu, permet de booster sa marque employeur : c'est un véritable avantage concurrentiel.

Les recherches en la matière montrent que l’adhésion des salariés à une culture d’entreprise dont les contours sont clairement définis (la notion en elle-même étant de nature implicite) influence significativement les performances individuelles et collectives, avec des variations pouvant atteindre les +25%. 

D’autre part, quand la culture d’entreprise n’est pas mise en exergue, ou quand elle est de nature malsaine, elle érode la performance de l’organisation, démotive les équipes et nuit à la fidélisation des clients. L’inadéquation culturelle expliquerait, par ailleurs, une grande majorité des échecs de recrutement des nouveaux cadres. 

Force de proposition, l’OM devra être en mesure d’expliquer clairement les avantages à avoir une culture d’entreprise appropriée. Pour ce faire, il doit parfaitement maîtriser le concept et prendre exemple sur ce qui se fait de mieux en la matière. 

Par exemple, Alphabet, la société mère de Google, est bien connue pour sa culture d'entreprise axée sur le bien-être des collaborateurs. Elle se définit explicitement comme non-conventionnelle et offre des avantages tels que le télétravail, les horaires flexibles, le remboursement des frais de scolarité, les déjeuners gratuits pour les salariés et les médecins sur place.

À son siège social de Mountain View, en Californie, l'entreprise propose des services sur place tels que des vidanges d'huile, des lavages de voitures, des massages, des cours de fitness, et même un coiffeur. Sa culture d'entreprise lui a permis d'obtenir une place de choix dans la liste des "100 meilleures entreprises où travailler" du magazine Fortune.

office manager

Être ou ne pas être : le dilemme version corporate

La raison d’être d’une entreprise fait partie intégrante de sa culture, en cela qu’elle représente la mission d’intérêt général que poursuit l’organisation, au-delà de ses seuls intérêts économiques et financiers. Il s’agit d’une ambition d’intérêt général que poursuivent les dirigeants, et un projet à long terme dans lequel s’inscrit l’objet social de l’entreprise.  

Toutefois, il ne faut pas confondre la notion de raison d’être avec la vision de l’entreprise, qui traduit sa capacité d’avoir une image sur le long terme selon la définition de Robert Ditls. En résumé, la raison d’être d’une entreprise désigne la façon dont elle entend jouer un rôle dans la société, au-delà de son seul intérêt commercial.

Cela dit, quel intérêt pour l’entreprise d’« avoir » une raison d’être ? 

Vous avez peut-être entendu la fable des deux maçons travaillant côte à côte sur un chantier. Un homme passe devant et demande à l'un d'eux ce qu'ils font. Le premier maçon répond : « Je ne sais pas et je m'en fiche. Tout ce que je fais, c'est appliquer ce mortier sur ces briques et les empiler en une ligne minable ». L'autre maçon sourit, les yeux étincelant de fierté, et proclame : « Je participe à la construction de la nouvelle cathédrale ». 

Combien de vos salariés se concentrent sur le « quoi » au lieu du « pourquoi » de ce qu'ils font ? Or il est difficile de se passionner pour quelque chose quand on n’en connaît pas l’objectif ou la finalité. En connaissant la raison d'être de votre entreprise, vous serez mieux placé pour attirer des collaborateurs, des clients et des parties prenantes en phase avec votre vision et qui contribueront avec vous à un avenir commun. Bâtir une culture d'entreprise est dés lors l'un des principaux leviers de développement.

Quel intérêt à l’identifier ?

La définition de la « raison d’être » dans le travail, la vie ou les affaires ne concerne pas les tâches quotidiennes, mais la raison pour laquelle nous effectuons ces tâches (le pourquoi et non le quoi). La connaissance de la finalité permet à une personne d’avoir une vision claire qui impactera sans doute les résultats de son travail. 

Par exemple, la raison d’être (à proprement parler) d'un chef de cuisine n'est pas de cuisiner, c'est une tâche. Une des raisons d’être de cette tâche pourrait être d’offrir aux clients du restaurant l’occasion de profiter d’un moment agréable avec leurs proches autour d'un délicieux repas qu'ils n'ont pas eu à préparer eux-mêmes. Une autre raison pourrait être d'éveiller l'imagination des personnes avec des plats innovants, à la présentation élaborée.

Les personnes épanouies au travail savent que leur apport soutient la vision, les valeurs et les objectifs de l'entreprise, qu'il s'agisse de leur propre entreprise ou qu’ils en soient salariés. Créer une culture d'entreprise, avec des valeurs fortes, c'est favoriser l'épanouissement et le bien-être au travail des collaborateurs.

Lorsqu'une entreprise n'a pas clairement défini une raison d’être pour ses collaborateurs, elle aura tendance à créer de la confusion et du désengagement parmi eux. Cela peut se manifester de plusieurs manières :

  • Les collaborateurs ne savent pas quelles sont les priorités ;

  • Ils peuvent avoir l'impression de travailler uniquement pour un salaire mensuel et non pour une raison qui a du sens ;

  • Les profils particulièrement performants peuvent se désengager et quitter l'entreprise.

Lorsque vos salariés connaissent la raison d'être de l'entreprise et l'objectif général de leur rôle, ils parviennent à :

  • Trouver un sens à tout ce qu'ils font ;

  • Résister dans les moments difficiles ;

  • Rester motivés, surtout lorsqu'ils sont confrontés à un échec ou à un rejet ;

  • Maintenir leur engagement vis-à-vis de l'entreprise, en réduisant la rotation des collaborateurs.

"La culture d’entreprise, c’est un ensemble de valeurs. Il y a du tangible, avec les locaux, la décoration ou encore le style vestimentaire. Mais il y a aussi du non-tangible avec le management, la façon dont se comportent les collaborateurs entre eux, les process… Il y a encore 10/15 ans, on se contentait d’afficher sur les murs des mots comme « Fraternité » ou « Bienveillance » sur les murs, pensant que c’était ça la culture d’entreprise. Aujourd’hui, on observe un véritable changement, et les entreprises françaises prennent conscience de l’importance d’avoir une vraie culture d’entreprise. On a d’un côté la culture interne à l’entreprise, avec tous les échanges entre les collaborateurs, mais il y a aussi l’aspect externe, avec l’image qui est dégagée à l’extérieur. Il s’agit là du marketing, des showrooms, de la communication… L’image en interne se reflète également en interne au niveau de l’expérience et de la relation client. Les deux sont interdépendantes."

Olivier Ramel, CEO de Kymono

olivier kymono

Les valeurs de l’entreprise : fondement de sa culture 

Alors qu'une vision définit l'objectif d'une entreprise, les valeurs offrent un ensemble de lignes directrices sur les comportements et les mentalités nécessaires pour réaliser cette vision. McKinsey & Company, par exemple, dispose d'un ensemble de valeurs clairement articulées qui sont communiquées de manière claire à tous les salariés. Ces valeurs encadrent la manière dont l'entreprise s'engage à servir les clients, à traiter ses collègues et à respecter les normes professionnelles. 

Si de nombreuses entreprises trouvent que leurs valeurs tournent autour de quelques thèmes simples (salariés, clients, professionnalisme, etc.), l'originalité de ces valeurs est moins importante que leur authenticité.

Bien sûr, les valeurs n'ont aucune importance si elles ne sont pas inscrites dans les pratiques d'une entreprise. Par exemple, quand une entreprise déclare que ses collaborateurs sont sa plus grande force, elle doit être prête à agir en conséquence, à joindre la parole à l’acte et investir dans le développement personnel et professionnel de ses équipes. Pour établir une culture, il ne suffit pas de poser un écritau "Nos valeurs" sur les murs de l'entreprise.

De même, si une entreprise valorise une hiérarchie horizontale, elle doit faire en sorte d’encourager les membres les plus jeunes de son équipe à faire part de leurs opinions lors des discussions sans craindre d’être pris de haut ou de subir d’éventuelles répercussions négatives. 

Quelles que soient les valeurs d'une entreprise, elles doivent être renforcées dans les critères de bilan et les politiques de promotion, et intégrées dans les principes de fonctionnement de la vie quotidienne de l'entreprise.

Mais comment sont donc définies les valeurs de l’entreprise et où tiennent-elles leur origine ? 

Dans la grande majorité des cas, et à travers l’histoire du concept de culture d’entreprise, ce sont les fondateurs/dirigeants qui inculquent leur vision et leurs valeurs à l’ensemble de l’organisation. C’est leur charisme et leur identité propre qui influence leurs équipes et posent les jalons d’une culture d’entreprise propre à leur organisation. 

Mais si le rôle des fondateurs est de définir la culture, il incombe aux cadres supérieurs de la traduire en actions concrètes qui reflètent la vision et les valeurs de l’entreprise. Ils doivent aussi faire en sorte d’y « convertir » les équipes, de sorte à ce qu’ils s’en imprègnent de manière à renforcer la culture d’entreprise et l’inscrire dans la durée. Chaque collaborateur a son rôle à jouer pour mettre en place une culture, que ce soit dans les petites ou les grandes entreprises. La culture d'entreprise est un concept collaboratif.

Une culture d’entreprise forte s’inscrit dans la durée

L’histoire ou le vécu de l’entreprise correspond aux légendes associées à son passé et qui permettent de définir et renforcer ses valeurs. Cette histoire servira d’élément fédérateur des collaborateurs autour de valeurs communes auxquelles ils peuvent s’identifier et qui les rendent fiers d’appartenir à l’organisation. C'est un des pilliers de la culture des entreprises.

Toute entreprise a une histoire unique. Et la capacité à déterrer cette histoire et à la transformer en récit est un élément essentiel de la création de la culture d’entreprise. Elle permet de créer une forte culture.

Les éléments de ce récit peuvent être formels, comme Coca-Cola, qui a consacré d’énormes ressources à la célébration de son héritage et possède même le musée World of Coke à Atlanta, ou informels, comme ces histoires qui racontent la manière dont la fascination précoce de Steve Jobs pour la calligraphie a façonné la culture esthétique d'Apple. 

Le travail des dirigeants, la plupart en conviendront, est d'inspirer les efforts collectifs et de concevoir des stratégies intelligentes pour l'avenir à travers une culture d’entreprise forte. Lorsqu'un dirigeant s'efforce d'amener les équipes à travailler ensemble de manière productive, la communication de l'histoire de l'entreprise peut insuffler un sentiment d'identité et d'utilité et suggérer les objectifs qui en découleront. 

Dans sa forme la plus familière, en tant, que récit du passé, l'histoire est un riche outil explicatif grâce auquel les dirigeants peuvent plaider en faveur du changement et motiver les salariés à surmonter les difficultés. 

Mobiliser l'histoire pour unir et inspirer

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Une histoire commune est en grande partie ce qui lie les individus au sein d'une communauté et confère à un groupe une identité et une culture distinctes. Une histoire avec un fil conducteur aide également les individus à comprendre les événements qui se déroulent autour d'eux. 

Le présent, selon l'historien et philosophe David Carr, « tire son sens du contexte d'événements comparables auxquels il appartient... Découvrir ou redécouvrir l'histoire, reprendre le fil, se rappeler où l'on se trouve, où l'on a été et où l'on va, autant d'éléments importants pour les groupes comme pour les individus ». 

En d'autres termes, comprendre l'histoire d'un groupe auquel nous appartenons peut nous éclairer sur ce qui se passe autour de nous, dans le cadre d'une histoire qui continue de s'écrire et dont on ne maîtrise pas tous les fils conducteurs.

L'histoire d'une entreprise peut donc nous rappeler « qui nous sommes ». Un tel lien est si fort au sein des équipes que certaines anecdotes peuvent se transformer en véritable mythe, avec ou sans le consentement des chefs de groupe.

Les entreprises, jeunes et moins jeunes, entretiennent toutes des mythes et des récits, plus ou moins vérifiables, relatifs à leur création mais qui constituent, malgré tout, le socle de leur culture interne. Demandez à un représentant de Louis Vuitton, par exemple, de vous parler des valeurs culturelles de la marque et vous entendrez probablement l'histoire du petit garçon d’à peine seize ans, qui a pris la décision, en 1837, de rejoindre Paris à pied pour apprendre le métier de malletier chez Monsieur Maréchal.

Pourquoi cette histoire se perpétue-t-elle ? Parce qu'elle prône des valeurs telles que l’ambition, la persévérance et la détermination.

Le cas McKinsey & Company

Lorsque les dirigeants reconnaissent cette vérité fondamentale qu’est la capacité de l'histoire à façonner la culture, l'importance de tirer des leçons de ladite histoire devient évidente. 

Les principaux associés de McKinsey & Company en sont bien conscients, puisqu’ils accordent une attention particulière à l’histoire de leur entreprise. 

Pour Dominic Barton, directeur général de McKinsey & Company, il est essentiel pour chaque partenaire et collègue de comprendre l’histoire de l’entreprise et la façon dont ses valeurs ont été façonnées au fil du temps. Selon lui, « bien que le contexte actuel soit radicalement différent de ce qu'il était il y a 20, 40 ou 80 ans, nous pouvons encore tirer des enseignements de la manière dont les générations précédentes de partenaires ont fait face aux défis et aux opportunités auxquels ils ont été confrontés ». 

En effet, McKinsey n’était, à l'origine, qu’une petite entreprise, qui s'est transformée en un réseau mondial de milliers de consultants. L’entreprise s'est lancée à la fin des années 1990 dans des réformes majeures en matière de gouvernance. Un groupe de travail composé des principaux associés a procédé à une étude des différents types d'organisations. 

Mais ces derniers savaient qu'il ne suffisait pas d'examiner des exemples extérieurs illustrant les meilleures pratiques. D’autant plus que leurs problèmes de gouvernance étaient apparus dans un contexte où les normes de travail et les valeurs éthiques de l’entreprise étaient exemplaires. 

Ils ont donc prêté une attention particulière à leur propre histoire et ont ensuite élaboré une structure de gouvernance qui répartit les pouvoirs plus efficacement tout en préservant minutieusement leur culture d’entreprise.

Les piliers de la culture d’entreprise 

Pour mieux comprendre la culture d'entreprise et parvenir à la modifier ou l’ajuster avec succès, il est nécessaire de comprendre ses composantes clés :

La vision et les valeurs

L'épine dorsale de la culture d'une entreprise est sa vision et son objectif, en plus de la façon dont ces éléments l'aideront à survivre et à être compétitive sur le marché. Les valeurs décrivent les comportements et l'état d'esprit des collaborateurs nécessaires pour réaliser la vision de l'entreprise. Ensemble, la vision et les valeurs servent de lignes directrices sur la manière dont les salariés doivent se comporter et communiquer.

Certaines des valeurs de votre entreprise peuvent être des aspirations, tandis que d'autres peuvent déjà faire partie de votre culture. Par exemple, une entreprise technologique peut avoir pour valeurs fondamentales la livraison de produits sans défaut (aspiration) et l'innovation (une valeur qu'elle possède déjà).

La vision et les valeurs de l’entreprise pourront être soumises à des réajustements au gré des évolutions du marché ou des changements technologiques. Celles-ci devront évoluer dans le cadre d'une amélioration continue.Toutefois, les collaborateurs sont censés avoir une bonne compréhension de la vision et des valeurs de l’entreprise, ainsi que des comportements auxquels on s'attend de leur part.

Les pratiques et les personnes

La composante la plus importante de la culture d'entreprise est le personnel, les porteurs de cette culture. Les clients, les recrues potentielles et les autres parties prenantes comprendront la culture de votre entreprise au travers de leurs observations et de leurs interactions avec les salariés. Lidée est d'instaurer une véritable cohésion.

Étant donné que les comportements des collaborateurs ont un impact à ne pas négliger, des formations ciblées seront particulièrement utiles pour leur inculquer les bases d’une attitude qui soutient la culture d’entreprise que vous souhaitez instaurer. La communication interne est à ne pas négliger.

En voici quelques exemples :

  • Les qualités et les compétences des dirigeants : dans quelle mesure donnent-ils l'exemple et cultivent chez les autres les comportements souhaités ? Par exemple, oeuvrent-ils personnelement en matière de la transformation digitale de l'entreprise pour ainsi inciter leurs salariés à faire de même ?

  • La communication : comment les salariés partagent l'information et donnent un retour d'information ;

  • La camaraderie : comment les collaborateurs s'amusent et créent un sentiment de communauté au sein de l'organisation. Les Team-building peuvent aider à favoriser cet esprit de camaraderie.

  • Le travail d'équipe/la collaboration : degré de respect et de prise en compte des contributions et des points de vue individuels dans la résolution de problèmes et la prise de décision en groupe : la culture organisationnelle.

L’histoire et le récit

Chaque entreprise a une histoire unique qui façonne sa culture. Au fil du temps, lorsque des éléments de cette histoire sont partagés et transmis, ils deviennent une partie importante de la culture d’entreprise. 

Voici quelques exemples d'activités liées à l’histoire qui façonnent la culture d'entreprise :

  • Célébrations qui rappellent aux collaborateurs les étapes importantes et les succès de l'entreprise ;

  • Rituels et routines, tels que les réunions annuelles, ou un événement avec un invité spécial qui vient à la rencontre des collaborateurs à la même période chaque année ;

  • Le folklore et les mythes d’entreprise…

L’environnement 

L'environnement dans lequel les collaborateurs évoluent contribue, à son tour, à définir la culture d’entreprise. Par exemple, chaque région géographique a tendance à attirer un certain type d'entreprises et de collaborateurs, comme dans le cas de la Silicon Valley pour les entreprises technologiques, très à la pointe quand il s'agit d'innover.

Au sein des entreprises, l'emplacement peut également contribuer à façonner la culture. Les salles de marché des sociétés de courtage engendrent une culture de la conversation bruyante et un rythme de travail rapide. Dans de nombreux environnements de bureau, les lieux de rassemblement à usage flexible et les salles de type conférence favorisent une culture de collaboration entre les collaborateurs.

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